Como uma operadora logística destravou a integração de 420 colaboradores 14 meses após a fusão sem dono em pessoas.
O desafio
Operadora logística mid-market resultado de fusão concluída há 14 meses entre uma empresa tradicional de transporte rodoviário e uma empresa jovem de última milha com perfil tecnológico, totalizando 420 colaboradores combinados. A fusão foi executada com rigor financeiro, jurídico e comercial. Sem plano equivalente de integração de pessoas.
Resultado 14 meses depois: as duas empresas ainda operavam como uma só com 2 culturas. Turnover pós-fusão de 38% nos perfis mais críticos para capturar a sinergia. Iniquidade salarial de até 40% entre origens para mesmo cargo. 2 sistemas de RH em paralelo. CEO contratado externamente herdou o problema. O que aparecia como crise cultural era, na essência, um problema de governança de pessoas que ficou sem dono por 14 meses.
A abordagem ValoraLab
Diagnóstico ativo
O método OPI reformulou o caso: a fusão tinha decisão fechada em financeiro, jurídico e comercial e nenhuma decisão fechada em pessoas (cultura, salários, benefícios, liderança unificada). Mapa cultural das 2 origens, diagnóstico de iniquidade salarial de até 40% entre origens para mesmo cargo, e ranqueamento de risco de retenção dos perfis mais críticos (analistas de operações e engenheiros de produto). O diagnóstico transformou crise cultural em problema de governança endereçável.
Decisão modulada
MOD-001 foi aplicado na harmonização salarial: cada caso de mesmo cargo com diferença de remuneração passou por revisão humana antes de qualquer comunicação ao colaborador. Plano de integração de pessoas com sequência de decisões, critérios de harmonização, plano de comunicação por audiência e governança de execução foi apresentado e aprovado pelo CEO e pelo board nos primeiros 60 dias do mandato. A função de pessoas que faltou no plano de integração original ficou estabelecida, com mandato executivo paralelo ao do CEO.
Operação contínua
Estrutura unificada de cargos e salários para os 420 colaboradores combinados em execução faseada, com custo total dimensionado e aprovado. Política única de benefícios harmonizando os 2 planos pré-fusão (saúde, alimentação, demais), com plano de transição respeitando restrição orçamentária e prazo de 6 meses para equiparação. Acesso direto ao board para decisões que cruzem as duas origens. A sinergia que estava bloqueada por questão de pessoas começou a se materializar.
Resultados
1 plano formal de integração de pessoas aprovado nos primeiros 60 dias do mandato, destravando execução que ficou 14 meses sem dono.
420 colaboradores das 2 origens cobertos pela estrutura unificada de cargos e salários e pela política única de benefícios.
Iniquidade salarial de até 40% entre origens endereçada com plano de equiparação em 6 meses.
Função de pessoas estabelecida com mandato executivo, posicionada como peça permanente da integração pós-fusão.
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